企业用户在选择产品生命周期计划PLM的时候，经常会遇到系统失灵及执行力跟不上等问题，多数公司在制定统一的PLM战略之前会安排单个的PLM流程。公司手边有一些项目管理和几个不同的产品数据管理（PDM）工具。企业缺乏的是整个流程和所有相关信息的统一管理。这时，有效的实施PLM系统就很有必要了。

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前言

    信息化时代，企业管理的信息化越来越受到企业决策者的重视，并纳入企业战略研究的范畴。对于制造业，PLM的实施在整个企业信息化的过程中占据着十分重要的地位，然而业界的认识高度并不代表结果高度，就目前国内大中型企业PLM项目的实施效果，褒贬不一，众说纷纭。再者，世界一线品牌的PLM系统进入国内市场普遍已有十几年的时间，目前能够为业界分享的较成功案例，其实始终局限于为数不多的各行业领导品牌。

一般认为PLM大型企业的研发管理解决方案，只有大企业才需要，其实这是对PLM认识上的误区。PLM的应用对口的应该是整个产业链中的研发环节，而不是制造业金子塔的顶端部分。只要企业真正视研发为核心，无论大小，PLM都能发挥价值。许多PLM解决方案厂商也发布了针对中、小企业研发管理的简化版，也可以看出厂商想将PLM推向制造业产业链中普遍适用的研发管理解决方案的意图。

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服装行业特性

服装行业是一个劳动密集型产业，其加工和生产组织过程可以在较少的资本投入下运行，尽管近年来高新技术和先进的生产组织方式不断得到应用，但绝大多数企业仍未脱离传统的模式，这就使得服装行业对劳动力成本颇为敏感。应对这样的难题，企业应对其内部结构进行信息化，数字化的方向调整，力求向多元化的方向推进。针对上述情况，需要企业从以下方面考虑：

1）资源优化。为了有效应对全球市场和全球业务，高科技企业必须跨地区、多国团队和专业优化全球产品开发的资源，同时不断改善产品质量；

2）在全球背景下管理需求。在具有众多不同法规并且动态变化的世界中，企业必须确保捕捉到不断变化的客户需求，而且所有团队成员都要全面了解这些需求；

3）以创新为本。制定推动创新的战略，以提供更多的产品功能和更聪明的产品；促使产品包含更多软件，但许多公司都遇到了质量问题，并且未能按时间表开发出软件密集型的产品；

4）控制成本。在生命周期的早期作出的决策可能会影响高达80%的产品成本；使战略性的供应链决策与产品开发相一致；

5）以客户为中心。利用服务解决方案提高客户满意度和降低制作成本，从而提高收入、利润和客户忠诚度。

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PLM的普遍性

PLM有它普遍的特性，发展到现在可以总结出它具有如下的基本特性：

1）系统的战略性。在信息化时代，越来越多的企业决策者已经意识到PLM的战略地位，并将它纳入到企业发展战略的重要组成部分，这已是业界共识；

2）系统的平台性。就目前主流的PLM系统，都是一种柔性化的平台，让方案灵活运用，可以适应各种各样个性化的需求。

3）系统的复杂性。这主要体现在一个完整的PLM项目的实施推行会牵扯到产品开发的全流程，涉及的部门众多，知识转移培训这一块需要系统化、长期化，最终的目标提高用户的接受度，达到消化吸收的效果；

4）系统的维护性。PLM项目不是可以一劳永逸的事情，必须要有专人监控、维护。不出问题则已，一旦出问题，由于系统异常导致的生产停顿将造成难以估量的损失。

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服装行业PLM实施规划

3.1 总体规划设计        

总体规划按照时间顺序，以研发为中心，先实施基础、简单的部分，后实施进阶、复杂的内容，如图1所示，每一阶段的完成标识要通过验证。

图1 总体规划图

 3.2  PLM平台     

    第一阶段的重点是成功搭建企业的PLM平台，如图2所示。在实际项目中，很少有企业真正准备充分的，项目启动之后往往还有许多的核心用户连PDM/PLM的概念尚不熟悉，这给后续的工作开展造成很多障碍，靠自上而下强推，虽然短时间奏效，但终究不是一种科学的推行方法。所以有必要在项目启动之前或启动之后实际工作开展之前就应该给部分核心用户（以研发部为主）进行先导性的知识概念培训。用户头脑中有了概念，有了新奇感，会增加后续阶段培训的效果，避免硬塞式的、填鸭式的培训。

图2 PLM平台

    成功地搭建好PLM平台，第一期只实施基础部分内容，即产品数据中的图档、技术文档部分。这样规划的好处是，实施涉及配合的部门少，实施内容集中于研发部门的应用，可以用最短的时间将企业最核心的数据推向上线管理，风险降至最低、实施效率提至最高，更重要的是为将来信息化的扩展打好了良好的基础。

    第一期的内容包含一个设计软件的集成，这是任何PLM项目都会遇到的第一个集成问题。因为从PLM的发展源头上讲，PLM由PDM发展而来，PDM在设计软件的基础上诞生，所以PLM发展至今，哪怕可预见的将来，始终与设计软件具有天然的关联性。企业研发部门所使用的设计软件可能不只一种，规划前要统计种类、版本等信息，为后续的顺利完成集成这一块的实施做好铺垫工作。

 3.3   产品结构管理     

    产品结构管理主要指BOM的管理，如图3所示。它是非常重要的产品数据，影响设计、工艺、制造。这一部分内容单独出来另作一个阶段实施，就是因为它太重要了，不宜操之过急。经过第一期的验证，核心用户已经熟悉并理解了PLM上图文的基本操作，在此基础上再开始零部件的管理相关培训，用户会比较容易接受和理解，然后再实施服务企业实际业务需求的产品结构管理。这阶段的实施涉及配合的部分会由研发部扩开到销售、工艺、采购、制造等其他相关部门，所以第二期的实施难度、实施周期都可能大于第一期。系统的主要配置在第一阶段已经完成，所以第二期重点抓好调研工作，减少实施后的返工几率和范围将是影响整体实施周期的重要一环。

图3 产品结构

    BOM既是PLM的重要基础数据，同时也是ERP的核心数据，所以这一阶段会涉及PLM与ERP的集成。集成的方式有多种，区别主要体现在方便与成本的矛盾。最方便的是直接使用软件商的集成中间件，这个成本最高，工作量最小。工作量最大的是自行开发实现集成，不过这种方式成本最低。企业可以在综合考虑自身的技术力量和预算后选择符合实际的选择。集成的目标是实现数据的双向互通，即PLM端可以访问ERP端数据，ERP端也可以接收PLM端数据。PLM是数据的源头，数据的完整性、正确性、有效性都由其管控。

3.4  项目管理    

  PLM对产品的管理可以从两方面来看，数据管理和过程管理。数据是基础，有些项目把数据管理和项目管理放在一起实施，目前主流PLM中，产品数据与项目之间都存在关联，基本思想是用实际受控数据来驱动项目计划的进展，按照这种思路，数据管理运行效率高，那么项目管理的效率就高，反之，如果数据管理的效率地下，错误率高，会直接影响到项目管理的进度，所以数据管理先做好有一定的基础作用。将项目管理规划在数据管理之后，就是考虑它与数据管理在PLM体系的中存在这种关联机制。项目计划形式如图4，通过可交付结果与数据管理库关联。

图4 项目计划

 3.5   工艺管理    

    工艺管理相对于数据管理、项目管理更显得独立些，如图5所示。所以这一块的规划分在第四期，也可以与项目管理的规划期互换。这期的实施配合参与部门主要是工艺部门，影响范围主要是工艺数据。工艺这一块的实施可以结合产品结构来做，利用PLM系统的可视化工具，达到直观的效果，提高用户体验。

图5 工艺管理

 3.6   未来规划    

    前面四部分的内容按照循序渐进的原则逐一实施完成并经过各个时期的使用验证，最终取得整体上良好效果。做到这一步，就目前国内的PLM实施现状来看，已经是走在前列了。未来根据企业的发展状况，需要再扩展其他领域管理的信息化，可以再考虑提升规划，通过实施实现或通过自行的二次开发实现。

最后，PLM作为一种正在兴起的制造型企业信息化管理工具，它承载的是一种先进的产品开发管理思想，它的实施更是一项整体的、长期的系统工程，良好的整体规划是迈出成功的第一步。